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《轻公司》:把公司做小,把客户做大

互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著

 
 
 

日志

 
 
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《IT经理世界》CIO版主编,资深媒体人,对制造业、民营企业、零售业、互联网商业模式、电子商务等领域都有深入研究,2007年以来对互联网和信息技术引发的商业变革和商业模式创新做了大量报道,亦是“技术深刻影响商业变革”的推动者。

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《轻公司》第六章之:利丰的轻基因启示  

2009-10-09 09:49:16|  分类: 《轻公司》第六章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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利丰无疑是全球化资源整合的典范,其组建全球化运营的价值网络,目的在于两点:低成本编织供应链、对客户需求进行灵活快速地反应。

在当今的全球化浪潮里,很多中国企业并没有从中受益。但是在互联网和IT技术供给充裕、中国制造过剩的背景下,中国的企业们拥有着史无前例的天然优势。

从作为组织者的利丰身上,我们可以学到什么?

组建一个价值网络,利丰首先是建立了一个开放性的平台,提供多个接口,使得外部资源吸附在自己周围,形成透明的信息交互机制。而这些外部资源,则是平台型企业的外骨骼系统,它们令作为组织者的企业“轻”起来。

处于开放性平台中枢的组织者的组织能力非常重要。它们要懂得如何充分调动以价值网络方式存在的企业外部资源,使其与自己运转在同样的轨道上,具备共同的商业节奏。利丰比供应商自身更清楚它们的价值,因此懂得如何调度它们的能力,以创造巨大的效益——这些效益也为供应商带来丰厚的回报,它们和利丰处于同一个利益联盟里。通过互联网和IT技术,利丰可以快速调度供应商企业,提升了资源组织的效率。

我们可以看到,发源于客户端的价值网络非常有效。在传统的产品——商品的流通中,企业生产出产品才销往市场,而源自于客户端的价值网络却在提供产品之初便能收集客户需求,根据市场需求调动价值网络的资源,这会让企业的市场反应更加灵敏,而且大大降低了库存的风险。利丰所做组织的价值网络,便是源于客户端的,通过扁平化的组织架构,快速将客户端的需求传递到总部,然后迅速在全球化的价值网络里调集资源,从而可以为诸多客户编织灵活快速却又低成本的供应链,这为利丰赢得了核心竞争力。

与利丰类似的例子比比皆是,欧洲最大的服装零售商H&M没有任何一家自己的工厂,却能通过建立在亚洲和欧洲的20多家产品办事处以及无缝的IT平台,组织起位于亚洲和欧洲的700多家供应商,打造了前导时间最快为20天的快速供应链。和其他时尚企业相比,H&M因为能敏锐地捕捉到市场上的流行趋势,并且用卓越的组织能力调动供应商快速生产,才能尽可能在季节变换之际前将新款服装销售出去。因为一过季,时尚便会变成咸鱼。

在互联网和IT技术资源唾手可得的今天,充分利用这些新兴技术而组建的价值网络是一种新型的外包关系,更多元,更灵活,因此能随需而动。很多企业会认为利丰和H&M不过是将业务外包了,但是需要注意的是,以互联网和IT技术组织价值网络的外包模式已经和传统的外包有着天壤之别。传统的外包合作一般是企业和供应商之间以法律文件和诸多协议固定下来的苛刻的双边关系,每一方的权利义务都有着详尽的规定,最为重要的是,这种外包关系很刻板,当市场发生变化时,传统的外包合作很难及时做出调整。

利丰和H&M是一种新型的外包关系,所强调的是处于核心的开放性平台应当具备跨企业和跨行业的协调业务能力,它们在业务的演变中发展为总调度的角色,负责协调灵活的价值网络。

在组建价值网络时,作为组织者的企业对自己的情况要有清楚的认识,确定企业应当把哪些资产抓紧在自己手中,哪些可以外包给企业的外部资源完成。抓紧在自己手中的资产其实是企业的引力所在,它们或许是强势的销售渠道,或许是卓越的生产流程或者产品研发流程,或许是强大的客户资源或者市场能力,这些引力足够强大时,可以吸引企业外部的资源围绕在自己周围形成一个价值网络,该引力也将成为作为组织者的企业低成本调动企业外部资源的杠杆。


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