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《轻公司》:把公司做小,把客户做大

互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著

 
 
 

日志

 
 
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《IT经理世界》CIO版主编,资深媒体人,对制造业、民营企业、零售业、互联网商业模式、电子商务等领域都有深入研究,2007年以来对互联网和信息技术引发的商业变革和商业模式创新做了大量报道,亦是“技术深刻影响商业变革”的推动者。

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《轻公司》第六章之:组织者的成功要素  

2009-10-15 13:36:53|  分类: 《轻公司》第六章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对于所有欲成为轻公司或者期望培育轻基因的企业而言,像协奏曲一样组织企业的外部资源对市场进行灵活反应,是产业链和价值网络整体的“轻”。

然而,目前中国大多数企业还处于提升企业内部精细化管理阶段,要建立一个开放性的商业平台,组织外部资源构筑成跨界的价值网络,难度可想而知。

如何成为一个成功的组织者?

我们在各类作为组织者的企业案例中,归纳出以下的职责。

领先的市场能力

要成为开放性平台的中枢,吸引企业之外的资源聚集在自己周围,作为组织者的企业要具备领先的市场能力,才能帮助在过剩制造中挣扎的合作伙伴获取销售出口。

这类企业的最高形态便是成为品牌运营商,它们往往以强大的品牌影响力以及设计研发能力,去吸引外部资源组建价值网络。

耐克公司没有自己的工厂,却能通过强大的品牌运营能力以及设计能力,吸引世界各地的供应商吸附在自己周围——因为任何一家供应商生产出的运动鞋,只要贴上耐克的品牌,就意味着畅销。耐克通过全球统一的IT平台,组织调度所有的供应商进行生产。

由于耐克在全世界不同的地方都有生产基地,每种产品在不同的生产的都有不同的时间段,因而到达仓库的时间不一样。近几年耐克在实施一个庞大的IT项目,将耐克供应链上的所有环节都连接起来,其中包括工厂、渠道商、市场营销等部分。

在耐克全球统一的IT平台上,一张订单开始后,IT系统可以计算出某种产品在不同产地生产、采用不同运输方式所需要的时间。

这简直是一项精密的计算和资源匹配,因为同一款耐克的产品有可能要分配给多家供应商制造,而每家工厂所需的时间却不一样,但是耐克却要求这款产品在规定的时间统一抵达渠道商的仓库。

怎么办呢?由于在统一的IT平台上调度资源,事情变得相对简单:耐克通过对供应商的产能和资源的掌握,计算出每家供应商应该在什么时候采购物料,什么时候生产,什么时候发货,令相应的产品在规定的时间之内抵达渠道商的仓库。耐克往往会要求某一天同时上架某款新品,说不定刘翔代言的新款运动鞋,便是分别在中国以及东南亚生产的——它们的生产周期不同,但是在同一天,这些运动鞋殊途同归抵达了渠道商的仓库。

这就是耐克调度的价值网络。和利丰一样,快速、灵活,通过IT平台进行组织调度。

如果企业没有价值创造能力,那么去组建外部资源的价值网络是一件危险的事情——一个企业不拥有任何实体资产,运行一个虚拟组织,又不能为平台成员带来任何利益,这样的商业体系,随时有可能会危及生命线。

制定规则和标准输出

在一个大型的商业生态系统里,由于参与角色众多,这就要求组织者需要像政府一样思考如何协调各种关系,并完善能够产生协作的基础设施。

对于作为中枢的组织者来说,只有制定好平台规则,才有可能让所有参与者遵循既定的商业逻辑,在组织者的调控下进行有条不紊地运营。由于这些参与者并不是企业内部的业务部门,而是作为中枢的组织者的企业边界之外的合作伙伴,它们有可能是大型企业,也有可能是手工作坊——这在服装业比较多见,比如西班牙服装企业ZARA为了打造高效的供应链,又要实现低成本运作,因此时常将制造外包给土耳其或者葡萄牙等欧洲国家的家庭作坊——在合作伙伴参差不齐的情况下,组织者需要制定一系列规则来保证整个开放平台的一致性,以统一的标准和形象去面对终端客户。


这些规则是多种多样的,有可能是制造的标准,也有可能是商业生态系统里各价值层的企业之间协调沟通的方式,甚至有可能是一些惩罚措施。通过规则的制定和执行,作为组织者的企业才能建立一个有序的商业生态系统。

另外,向商业生态系统的成员输出标准,则是作为组织者的企业规范整个商业生态系统成员的行为、向外散发磁场的有力手段。

这在汽车业是常见的现象。在汽车业,为了加快研发速度,知名品牌的整车厂商通常作为商业平台的核心,向零部件供应商商输出标准,由零部件厂商按照这些标准完成设计和制造。

比如福特公司在全球就通过一个名为C3P的平台(一种三维数字协同研发平台),与零部件供应商进行协作,实现协同研发,这项计划在2006年被推行到中国。

亚普公司是中国最大的汽车邮箱系统制造企业,拥有中国最大的汽车塑料邮箱开发和生产基地,也是大众、通用、福特等国际著名汽车公司油箱系统的A级供应商。为了提高研发能力,与汽车整车厂实现协同研发,亚普公司在2006年上线了长安福特推行的C3P平台,其研发周期明显缩短,这不仅提升了亚普公司的效率,同时也加强了长安福特的核心竞争力。通过输出标准和协同研发,长安福特和零部件供应商都是受惠者。

对于长安福特来说,C3P是其与零部件供应商交流的“语言”,从1995年开始,福特公司便开始建设C3P平台,并在供应商中推广。C3P的最大意义在于让供应商在这个平台上与福特公司进行协同研发。在北美,福特公司与供应商协同研发的机制已经非常成熟,通过C3P,福特公司的供应商贡献了整车50%~80%的零部件。

无论是大众、通用还是日产等知名的汽车企业,在设计研发上都有与福特C3P类似的研发平台,其共同点是汽车企业与某全球知名的计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助工程和产品信息管理软件企业合作,嵌入自己的模板和数据格式,然后将这种特制的研发体系推广给供应商,以实现整车厂商和汽车零部件供应商的无缝协作。

通常而言,企业最为核心的研发设计不会对外界开放,而是在一个封闭的体系内完成。但是在汽车业,建立一个开放性的协同研发平台,与供应商等设计团队一起对某个新车型进行研发,可以大大缩短研发周期,对市场进行快速反应。

与其他行业相比,汽车业在多年的发展中,很早就懂得如何以组织者的角色去调集分散的资源,比如整车厂周围聚集了众多零部件供应商,后者将仓库建立在整车厂附近,以实现快速而灵活的供应链。

日本学者藤本隆宏在其著作《能力构筑竞争力》一书中提到,20世纪后半叶的日本企业在综合性设计、制造和解决问题方面的组织能力突出,这种能力在零部件设计、生产之间需要密切配合的具有整体性架构的产品领域能充分发挥,而汽车业恰恰是这样的产品领域。也就是说,这个时期的日本企业所积累下来的综合性组织能力,与整体型架构的产品非常般配。这也是为什么日本企业在汽车等有限的特定产业中会拥有国际性的优势的重要原因。


不仅仅是汽车业的组织者向外输出标准,在IT业,我们也能看到很多的组织者输出技术标准,通过技术标准组建价值网络。比如微软和英特尔,前者输出的技术标准是其操作系统,后者输出的技术标准是微处理器。它们对商业平台成员具有巨大的影响力,如果其标准发生改变时,将会带来商业平台的剧烈改变甚至重组。


建立动态的竞争机制

价值网络能创造多少价值,并不取决于合作伙伴的能力,而取决于管理它们能力的能力。面对大量的合作伙伴,作为组织者的企业如何激励其发挥最大效能?

从本世纪开始,美特斯邦威着力于组建一个完善却又有序的价值网络,并且探索出一套行之有效的管理方法。

现在,美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂,而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。为了加强管理,美特斯邦威将供应商分为ABCD四级。其中,A是最高级别的战略性合作伙伴, B是紧密型的合作伙伴,C是一般的合作伙伴,D是试点型的合作伙伴,根据合作质量和紧密度,后面层级的供应商可往上提升。

对于每一层级的供应商,美特斯邦威都规划出既动态又稳定的结构。这是开放性平台企业在多变的外包环境中保持话语权和管控力的筹码。在4个层级的供应商里,美特斯邦威会在每个层级选择一些稳定的合作伙伴,占其产能的70%以上——在过剩的中国制造背景下,美特斯邦威凭借市场营销能力为这些工厂大幅消化产能,从而在价值网络中处于核心地位。但是,为了保证供应链的灵活性和竞争性,美特斯邦威也配置了一些动态合作的供应商,它们被美特斯邦威的品牌和市场营销能力所吸引,致力于提升自己的供应商级别。凭借这部分的动态合作伙伴,美特斯邦威的供应商整体水平在一个良性的竞争机制里提升。

美特斯邦威的价值网络管理给予我们的启示是,当企业组建了一个过于庞大的价值网络,而其中的成员与组织者企业互为供应链上的流程时,建立动态却兼顾稳定的竞争机制显得尤为重要。

美特斯邦威对供应商实行分层级管理,几个层级都保持着竞争和升级的关系,比如C级的供应商,经过努力能升为B级供应商。另外,在每个层级中,美特斯邦威也设立了竞争机制,既有一些长期稳定的合作伙伴,也设有临时可调配的供应商资源,一旦这些合作伙伴因为突发事件难以完成订单,美特斯邦威将订单迅速转移到同层级的其他供应商,以确保企业的供应链不被中断。

这种在价值网络中进行基准比较和绩效考核的管理方式,可以有效地激励供应商的积极性,提升价值网络的整体水平。以上提到的利丰集团,同样是采用这种基准比较和绩效考核的竞争机制,在保持价值网络的整体水平,以及激励供应商不断提高核心竞争力。

价值的创造与共享

为价值网络成员创造持续不断的价值,这也是组织者的责任之一。而在互联网上,利益创造者的组织者特征最为明显。

目前,在中国大约有超过150万个网站,但是绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般渺小的小网站,但是如果把他们组织起来就能够形成巨大的流量,这个流量甚至可能超过了中国最大的门户网站新浪网。

很多互联网公司都希望借助互联网低成本的协作方式,来建造自己的平台创造利益,他们所做的就是抓住用户或上下游任何一方的某个需求点来逆向组织资源,并在自己的平台上对它们进行价值匹配。比如淘宝网旗下的阿里妈妈就希望能组建起一个中小广告主与众多小网站进行广告交易的平台,它的切入点是那些单个的小网站微小的流量是没法吸引到广告客户的,如何把他们聚拢在一起,以一个群体的优势再去与广告商谈判。

阿里妈妈的做法是把这些小蚂蚁们聚在自己的旗下,然后自己作为一个这些小网站的利益代理人去和广告商谈判。首先阿里妈妈向自己能找到的优质小网站们发了一封信,说那些小网站被“三包”了。所谓的三包就是阿里妈妈对中小网站的广告位实行包赚钱、包推荐、包赔付。在中国,有很多类似阿里妈妈的“网站联盟”的组织出现,他们都在争夺着这些分散的资源,但是他们切入进这个市场的路线都不同,阿里妈妈是因为有阿里巴巴的品牌及平台资源,可以靠积淀下来的信誉和口碑来召集蚂蚁群体们,而更多的是一些有广告主资源的公司,他们直接用利益把这些蚂蚁串在一起。

激烈的联盟成员的争夺,也使得组织性平台与小网站的关系更趋利益化,搜索引擎公司Google、百度也有自己的网站联盟,这些联盟的作用是为他们带来流量,他们在这些联盟成员的页面中投放广告,然后再按广告的点击付费。在阿里妈妈进入这个市场之后,百度提高了获取联盟成员的佣金比例,最高佣金可达84%,而原来最高佣金比例是70%。所以,即使是再开放的联盟或平台,组织资源的方式也都是建立在利益之上。

淘宝、谷歌、百度,还有互联网上那些网站联盟,它们都是组织者。它们拥有的不公平竞争优势是,将自己定位在利益分配的价值层面,用品牌号召力去组织闲散资源,并且通过互联网反向匹配资源。最重要的是,这些组织者为它们组织的价值网络成员带来了实实在在的利益——这是组织者具有凝聚力的要素。


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