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《轻公司》:把公司做小,把客户做大

互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著

 
 
 

日志

 
 
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《IT经理世界》CIO版主编,资深媒体人,对制造业、民营企业、零售业、互联网商业模式、电子商务等领域都有深入研究,2007年以来对互联网和信息技术引发的商业变革和商业模式创新做了大量报道,亦是“技术深刻影响商业变革”的推动者。

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《轻公司》第四章之:轻基因之一:信息即资本  

2009-09-09 10:21:01|  分类: 《轻公司》第四章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业怎样才能在不采用兼并或收购的手段下,获取其他公司的资源与客户?答案就是——信息的透明共享。

2008年8月中旬,正值酷暑,四川长虹电器股份有限公司经营管理部部长任宗贵从宜人的四川绵阳赶往了中国三大火炉之一的南京,在家电连锁巨头苏宁电器集团的总部待了一周。

任宗贵此行除了要忍受南京难耐的闷热之外,而且还肩负着一项重任——请求苏宁尽快和长虹进行企业资源计划(ERP)系统的对接,以便两家公司能够共享更多的销售数据,如此一来,长虹就能够方便快速地获取来自苏宁渠道端的市场信息,从而及时调整市场策略,对多变的市场进行灵活反应。

系统对接,获取渠道端的数据——这对处于产业链上游的家电制造商长虹来说至关重要。

从上世纪末以来,随着国美、苏宁等家电零售连锁企业的发展与壮大,家电制造商们曾经自建的零售渠道逐渐萎缩,如今渠道重心转移到了国美和苏宁两大独立渠道商之上。和大多数家电制造商一样,长虹目前的产品销售主要依赖于国美、苏宁等直供的大型零售企业,而对于销售终端数据的获取,长虹却力不从心。

在以前,长虹位于全国各地的营销公司会派出市场人员与国美、苏宁等大型零售商打交道,交流一段时间内的销售情况,此外,长虹还在各地招聘了信息采集人员,每天收集各门店的销售情况,但是这些数据的汇总以及传递却成为麻烦事,长虹总部很难在当天收到全国各地的销售数据,更别说要根据当天的数据来分析判断未来的趋势了。

更具挑战性的是,随着家电市场的竞争激烈,家电以及消费电子产品的生命周期开始变得非常短,产品的升级换代往往是两三个月一次,那些即将淘汰的产品系列,往往需要迅速灵活的促销手段,如果反应稍慢,就会被竞争对手抢在前面先降价,从而增加失掉市场份额的风险。

在信息盲区挣扎的长虹,希望找到一条捷径获取市场端的数据,最佳的路径便是和渠道终端进行系统对接,实现数据共享。

而苏宁从几年前开始,便与上游供应商开放ERP接口,建立数据共享通道。苏宁开放系统端口的目的是在于打造快速反应的供应链,使得上游的家电制造企业能自主性地查看自己在苏宁的库存,以便及时补货。

苏宁的开放受到了家电制造企业们的拥趸,因为这些来自渠道终端的数据太宝贵了,这些实时无缝流动的数据,使得企业终于摆脱了手工收集数据的人海战术,为市场决策提供依据。

在闷热的南京呆了几天,任宗贵却获得了一个令自己紧张的消息:要求和苏宁进行系统对接的企业实在是太多了,苏宁根本忙不过来!

任宗贵焦急地像热锅上的蚂蚁,便约出了苏宁的副总裁任峻,恳请苏宁尽快和长虹进行系统对接。几番诚挚的请求过后,他得到了满意的答复,任峻告诉他,因为长虹方面都亲自派人来了,看在一片诚意上,苏宁破例给长虹“加个塞”,提前对接系统。

最终,任宗贵获得了满意的结果,凯旋而归。说起这个故事时,任宗贵还是一脸的庆幸,因为在对接之前,长虹的IT后台供应商与苏宁是同一家,这使得系统的对接要更为简单与方便。而这些,在任宗贵看来,都是为了获取前端信息所需要投入的成本。

在传统的商业环境里,处于产品制造链和处于商品流通链的企业之间,永远像是在博弈。因为信息交换的不对等,制造商和渠道商之间的合作需要花很长的时间和成本建立信任度。最重要的是,它们在利益分配上也往往弱肉强食,强势的一方总是掌握着利益分配的大权,在利润池一定的情况下,弱势企业总是以牺牲利润来换取合作机会。而在市场信息无比宝贵的今天,强势的一方往往属于拥有众多最终消费者数据的大型独立渠道商。

长虹的“痛”和大多数处于产业链上游的制造企业一样,在专业化分工程度极高的产业链上,处于产品制造端的企业应该如何快速了解市场需求?如何与处于产业链下游的渠道商进行无缝协作?这些回答其实都可简单的概括为一句指导行动的结语:那就是需要想方设法地让产业链上不同的环节彼此之间做到信息的共享,以信息作为非资本性的纽带将彼此间的利益牢牢地捆绑在一起。

现在,互联网和IT技术越来越多地介入到商业环境中,信息的产生、传递的方式与获取的手段都在发生着巨大的变化。通过科技的运用,产业链上的信息盲区、生产者与消费者之间的信息鸿沟会逐渐被打通。

在被互联网和IT技术冲击的新的商业环境中,信息正爆发出前所未有的价值。


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