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《轻公司》:把公司做小,把客户做大

互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著

 
 
 

日志

 
 
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《IT经理世界》CIO版主编,资深媒体人,对制造业、民营企业、零售业、互联网商业模式、电子商务等领域都有深入研究,2007年以来对互联网和信息技术引发的商业变革和商业模式创新做了大量报道,亦是“技术深刻影响商业变革”的推动者。

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《轻公司》第五章之:沃尔玛的轻基因  

2009-09-23 10:09:02|  分类: 《轻公司》第五章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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美国《快速公司》资深编辑查尔斯?费什曼在《沃尔玛效应》里提到,沃尔玛向所有供应商开放“零售连线”销售数据库,令供应商了解自己产品的销售状况。

在沃尔玛建立的这个开放性平台上,我们犹如看到了互联网的开放性思维在传统行业的映射。

零售连线是沃尔玛独立开发的一个数据系统,自1991年开始向供应商开放。当时需要用特殊的电脑和电话线,现在则可以通过互联网访问。数据库里有沃尔玛最近两年中每家门市店每小时每项商品的销售记录。沃尔玛的这个系统非常先进——供应商只能看到自家产品的销售情况——沃尔玛要求供应商进行一些基础分析,鼓励他们弄清楚自己的商品在何时、何地,以及因何原因卖得好还是不好。就算是小型供应商,从零售连线数据库取得的资料也十分详尽和复杂。所以现在沃尔玛成立了专门部门,指导供应商如何通过数据进行分析。对于沃尔玛的供应商来说,这个数据库对提升销量既有帮助。

一家叫“美轻培根”的公司,向沃尔玛供应微波炉的培根烤盘,其创始人弗莱克总是能在数据库中发现非常宝贵的信息,比如烤盘在超级购物中心卖得更好写。“可能是超级购物中心顾客多,不过也有可能是那里也出售食品。有人喜欢买了烤盘之后就当场买些培根回家去试。”(零售连线系统可以显示购买了培根的顾客是否更乐意购买烤盘,反之亦然。)单单一项商品的数据就如此清晰丰富,弗莱克甚至清楚一年中的哪段时间顾客们会购买更多的烤盘,“用来送人”,弗莱克说。

沃尔玛是一家“重公司”,从1962年创立以来,在40多年的时间里,沃尔玛将店开到了全球13个国家和地区。它的每家店的占地面积都让人感觉像个巨型仓库,人海战术也是这家连锁超市的特色——目前沃尔玛分布在全球的员工超过190万名。这家巨无霸连锁企业在全球拥有接近7200家店,其中美国4000家,海外约3000家。沃尔玛计划在未来两年投资36亿美元用于开设海外新店,重点是加拿大、墨西哥和中国。截止2008年1月31日的财年中,沃尔玛的销售额为3450亿美元,实现净利润112亿美元,净利率3%。

看吧,这家全球零售业的巨头,利润率低得可怜,但是在其庞大的规模效应下,沃尔玛的利润变成了一个可观的数字。

正是因为零售业利润率较低,降低成本成为沃尔玛全球的使命,有着40多年连锁经营历史的沃尔玛成为最早嫁接轻基因的企业之一,它与供应商之间通过IT系统而形成的信息透明共享的合作模式,使得沃尔玛与供应商以低成本、高效率的方式运转,这种由互联网和IT组织起来的商务关系,至今仍然是全球零售业的楷模。

早期的时候,沃尔玛培育轻基因的动力,是要将促销、库存和后勤成本转嫁给供应商。在《沃尔玛效应》里,查尔斯?费什曼写到“成本转嫁已经贯穿在所有经理的思路中,变成了一种持续化和系统化的行为。”供应商替沃尔玛处理好一大堆本应是沃尔玛做的工作,而且要做得漂亮,不计回报。因为在双方的关系中,沃尔玛掌握着主动。

但是,早期的沃尔玛仅仅只做到了自己独家的低成本运营,将成本风险转移到产业链的其他价值层面,并不是真正的“轻”。“轻”,是指产业链整体的高效率低成本运营。

不过,和我们常见的零售商和供应商之间信息不对等的博弈不同,沃尔玛向供应商提供许多经营数据,为它们提供一个观察消费者行为的窗口,同时,沃尔玛也要求它们分析这些数据,并向沃尔玛上报分析结果。

这是培育轻基因的开始。

在沃尔玛,供应商会成立一个特定的部门,叫“沃尔玛小分队”,它们的工作就是:监控数据,分析某些东西为何卖得好或者卖得不好,研究如何才能卖得更好。

除此之外,沃尔玛在各个品类中都要指定“品类小队长”,这个角色通常由一家供应商公司担当,不过它要负责分析品类中所有商品的销售情况,就商品组合和陈设布置提出建议,以促进销售(即便这意味着为竞争对手做嫁衣)。

沃尔玛做这件事很容易理解,它以将多数品类的货架管理开放给更专业的供应商——这家供应商是该品类里的知名品牌或者数一数二的领先企业,它们对该品类消费者的理解远远超过了沃尔玛,后者只需开放该品类所有商品的零售数据给品类小队长,不用多付出一分钱,沃尔玛就能就能拿到消费品营销领域的深度分析和创新意见,连分析公司和咨询公司的费用都省了。沃尔玛何乐而不为?

上世纪90年代中期,沃尔玛将糖果类和结账柜台前产品类品类小队长的职责交给华纳兰伯特(一个糖果品牌Warner Lambert),由后者管理沃尔玛好几个知名品牌的糖果货架,华纳兰伯特负责提交建议、对整个糖果区和结账柜台前的区域提出设计方案。

而宝洁则是洗护用品品类的小队长,说实话,宝洁承担这个角色当之无愧。通过与沃尔玛互联互通的IT系统,宝洁除了帮助沃尔玛进行洗护用品的上架建议,还能根据缺货的货架进行快速补货——哪怕缺货的货架是竞争对手的,宝洁也能通过沃尔玛开放的平台,获得竞争对手的数据和货架信息,令竞争对手的产品快速补货。

在沃尔玛与供应商的关系里,沃尔玛通过开放的IT系统,成为一个有着多个接口的平台。这个平台呈现出开放性的姿态,通过与外界(供应商)之间的互联互通,保持着一种紧密的互动关系,沃尔玛由此得以实现低成本、高效率的市场反应速度,这便是这家全球零售大鳄的轻基因——尽管沃尔玛是一家重公司,但是轻基因无处不在,这让沃尔玛的市场反应速度变得轻灵高效。

不过,通过开放性平台培育的轻基因,在早期仅仅是令沃尔玛获益更多,那些供应商,除了可以获得相对丰富的信息,并无多少实质性的好处。比如华纳兰伯特作为沃尔玛的“糖果类”和“结账柜台前产品类”的品类小队长,在这个项目上投入了150万美元,用于数据分类、市场研究和开发分析软件,还找了3、4个人来负责这件事。华纳兰伯特对沃尔玛提出了具体建议,告诉沃尔玛应该如何规划糖果区,以及重新设计有点凌乱的结帐柜台前区域。

最终的结果是,沃尔玛扩大了糖果类货架和结帐柜台前区域货架的销量,但是华纳兰伯特却收效甚微。它满心希望能从沃尔玛得到更多的展示空间,或是把自己的产品放到结帐柜台前的显眼位置,却被沃尔玛一口回绝。华纳兰伯特在这件事上一无所获。

无疑,沃尔玛是轻基因的最大受益者,它通过开放性的平台,将一些功能外包出去,比如零售数据分析、货架管理等,从而以低成本却高效率的方式运营。互联网和IT技术为沃尔玛的开放性平台提供了技术引擎,而其强大的客户抓获能力——遍布全球数千家的购物中心,像一个引力巨大的磁场,将供应商组织在自己周围,以市场引力和数据能力等非资本的方式,获得供应商的资源。

但是,我们所强调的“轻”,并不仅仅是价值网络里某一家企业的轻,而是所有成员的价值提升。如果仅仅在某一家企业形成轻灵高效的市场反应速度,而不是所有合作伙伴一致的商业节奏,这种轻灵势必会在价值网络某一处形成滞胀,到头来不过是风险转嫁而已。

就如沃尔玛的低价策略令一些合作伙伴因为高企不下的成本和越来越微薄的利润空间而倒闭——尽管沃尔玛的轻基因融入到血液中,可以灵活自如地玩弄“天天低价”,但是沃尔玛的一些合作伙伴却并不那么幸运,它们没有找到低成本和高效率的商业之道,无论是不是由互联网和IT带来的。不可否认的是,互联网和IT技术为企业提供了以低成本的方式获得快速成长这样一种可能性。

通过互联网和IT技术创建一个开放性的平台,是轻公司或者培育轻基因的物质基础,它让轻公司具有成为组织者的潜能——无论是组织客户,还是组织企业外界的资源,以低成本和高效率的方式为企业带来成长,但是最终却要以价值网络成员的受益而获得整体的“轻”。


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