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《轻公司》:把公司做小,把客户做大

互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著

 
 
 

日志

 
 
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《IT经理世界》CIO版主编,资深媒体人,对制造业、民营企业、零售业、互联网商业模式、电子商务等领域都有深入研究,2007年以来对互联网和信息技术引发的商业变革和商业模式创新做了大量报道,亦是“技术深刻影响商业变革”的推动者。

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《轻公司》第四章之:新商务关系  

2009-09-16 10:57:25|  分类: 《轻公司》第四章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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现在,互联网思维和IT技术正在深刻地影响传统行业,透明共享的信息机制正在被传统企业们所运用,这不仅仅改变了企业和用户之间的关系,使得他们之间的互动更密切,更平等,同样地,这样的改变也出现在在企业与合作伙伴之间,因为信息的通畅,它们的合作成本得以大量降低。

处于商品流通端的传统零售业,在互联网和IT技术引发的信息机制变革中,处于创新的前沿,因为它们离市场最近,最有可能获取极具价值的市场需求等信息。

传统的工(制造商)商(渠道商)合作关系,都是建立在信息交换不对等的基础之上。在制造商和渠道商的博弈中,强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权,如果渠道商对市场信息预测不准的话,很有可能造成库存积压。

而强势的渠道商则擅长抓获市场需求的信息,从而拥有了话语权。与市场信息脱节的制造商需要依靠比自己更专业、更了解市场的渠道商销售自己的产品,至于销量和销售额究竟为多少,供应商或许一无所知,无从根据市场信息调节自己的生产,获得快速反应能力。

互联网和IT技术正在打通制造商和渠道商之间的隔阂,基于数据共享、信息对等的机制,制造端和流通端的企业们的协同效率得以加快,而传统对立的工商关系也由此缓和甚至变得平等。

作为中国IT建设最好的家电零售渠道商,苏宁电器在本世纪初就开始尝试和供应商建立数据共享的B2B平台,索尼、摩托罗拉、三星等大客户成为苏宁最早一批数据共享客户,目前大客户直供苏宁的货物占据了后者70%的销量,它们和苏宁的ERP系统进行了系统直联。

而那些中小客户,其中包括电子产品的各层级的代理商和经销商,苏宁为其开放系统端口,它们有统一的页面登录进去,从下订单、订单相应、对方发货、苏宁收货、出发票、发票校验都已经形成完全的电子化流程,为此苏宁和有的供应商的付款周期做到了每星期结账,若是在以前,仅仅是双方账目的核对便是一个较大的工作量,更不用说开具发票和发票校验了。

那些占据了苏宁70%销量的大客户们,在基于IT的平台上,正在形成一种新型的商务关系,这种关系的关键词便是数据共享,透明信息。

在家电零售业,供应商和渠道商的关系向来很微妙,二者相互依赖却又相互博弈。在传统的工商关系中,“工”(制造商、供应商)似乎是“受气包”的角色,因为它们必须忍受渠道商对其货款的占用,而3~6个月的账期则会影响到供应商的现金流。

但是在苏宁的CEO孙为民看来,大家印象中的工商关系已经是老一套了。他认为不管是先付款给供应商,还是卖完货和供应商结账,对于苏宁来说并不重要,他的底气来自于这个行业的行规。孙为民透露,即使苏宁这类渠道商先付款买货,潜在的保护政策也是倾向于渠道商。供应商必须要向渠道商承诺两点,一是价格保障,如果某种产品短期内跌价,供应商必须要将相应的货物补到渠道商的仓库里;二是产品的残损保障,如果产品出现质量问题,渠道商将无条件退换。

对于供应商来说,只要能先收到货款,无论如何都可以降低滞销风险。不过,家电业素来以强势著称的品牌商海尔却从2007年开始,主动提出苏宁先卖货再结款的模式。要知道,在工商关系最紧张的时刻,海尔都保持着先付款后发货的强硬态度。

是什么改变了海尔的立场?

“其实这对海尔来说,先将货发给苏宁,并在系统直联的情况下进行透明的信息交换和数据共享,再根据销售额进行分成,这是二者最好的合作模式。”孙为民说。在苏宁和海尔以往的商业协作中,如果海尔发货到苏宁的仓库,一旦产品降价,海尔需要和苏宁核对账目和库存,根据跌价的水平,计算出苏宁的损失,然后以补货的方式弥补苏宁的损失。

另外,在苏宁入库后才发现一些有质量问题或者残损的产品时,或者产品滞销时,苏宁可以对海尔无条件退换货,这将对海尔形成大量的逆向物流,造成海尔销售人员的工作量剧增。

孙为民还记得,以前海尔在各地的销售公司非常乐意看到苏宁提货,因为这意味着销售收入的即刻增加。但是家电零售业的行规却时不时地令海尔的有效销售打了折扣,一旦苏宁退还货,海尔的销售部门需要处理大量的单据和财务账目。

和苏宁合作多年以后,特别是双方的ERP系统进行直联后,2007年,海尔主动要求改变模式,不仅仅是通过IT系统关注苏宁的库存,还关注苏宁的销售情况,因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况,才能更加主动地根据市场情况调整补货策略,比如立即调整不适销的产品到别的市场,而对于滞销的产品,海尔会积极想办法配合苏宁的促销。

苏宁和海尔基于B2B的IT平台而建立起的新型商务关系,颠覆了以前的经销或者代销的模式,而是在信息透明的机制里进行数据共享,苏宁以销售额的12%~14%的比例分账。在新的商务关系中,海尔借苏宁的渠道资源接近市场,苏宁一改往日的渠道商的强势姿态,和海尔进行平等地协作,二者拥有共同的市场节奏。

或许你要问,在传统的代销模式里,苏宁不也是不用支付货款,海尔可以将货物先铺进苏宁的卖场,然后苏宁根据销售额扣点?没错,从表面上看,情况正是如此,海尔主动将货物免费铺进苏宁的卖场,由苏宁根据销售额的比例结算货款。

然而,后台却发生了颠覆性的变化,海尔的市场能力和供应链协作效率正在提高。在新型的商务关系里,海尔在B2B平台建立的透明机制下,对市场状况和销售情况的掌握变得更加主动。尽管在2004年左右海尔便和苏宁实现了IT系统的B2B对接,双方的合作仅仅限于双方共享库存数据,海尔并不关注苏宁前台的销售情况。而在此基础上演变而来的新型商务关系,则是海尔在基于IT的B2B合作中更进一步的尝试。在此尝试中,海尔并不仅仅专注于供应链上的制造商这一环节,而是逐渐将触角延伸到市场,并且是借苏宁的渠道资源去了解市场,掌握销售信息、主动调配货、主动根据市场需求制定促销策略等。

新型商务关系实践为海尔和苏宁都带来了好处。苏宁在2007年为海尔创造了50多亿的销售额,而2006年海尔在苏宁的销售额是30多亿。一方面是苏宁的渠道网络在扩张,另一方面是苏宁和海尔的商务协作效率提升了很多。孙为民认为由IT架构的透明机制的合作令流程得到了进一步的优化,二者步调一致,所有目标都指向市场获取能力。

正是由于效率提升,苏宁与海尔已经达到了7天结算一次货款,孙为民甚至认为今后甚至可以每天结算货款。与海尔的新型商务关系的成功实践,令苏宁也将这种模式复制到摩托罗拉、西门子等10多家其他的直供大客户合作中。

苏宁和海尔建立的透明机制下数据共享、合作分账的模式并不是二者的独创,它正成为一种趋势,在其他行业的企业中同样能看到类似的模式。

我们再来看看北京红孩子信息技术有限公司,这家以销售母婴用品起家的目录销售企业如今已经是帮宝适尿布、雅培奶粉等母婴用品的全国最大零售终端。现在,红孩子和大型供应商建立了基于IT的透明信息机制,在共享数据的基础上,共同提升协作效率,从而获取更高收益。通过轻型渠道——呼叫中心和电子商务网站获取的用户数据,红孩子可以最贴近地了解消费者需求,这也是供应商们亟需获知的信息。惠氏奶粉、帮宝适纸尿裤、雅培奶粉等大型供应商为此和红孩子建立了数据共享的IT平台,他们可以和红孩子共享库存信息、销货信息和结算平台。比如惠氏奶粉的经销人员每天可登录红孩子指定的网站,看到惠氏奶粉在红孩子全国各地库房里的库存,了解卖了多少货,哪些货款可以和红孩子进行结算。

苏宁、红孩子,这两种模式完全不同的零售企业,不约而同地选择了以开放的姿态,通过IT系统建立信息共享的透明机制,过去不平等的商务关系由此被重新书写,新型的商务关系变得更加透明和平等,而且在透明的信息机制下,信用体系也逐渐完善。类似的企业还很多,在处理和合作伙伴的关系上,传统的“霸权”在IT系统构架的信息沟通机制下变得柔和,企业之间在数据共享的基础上建立信任制度,这也是企业与合作伙伴的未来趋势。

我们对沃尔玛对供应商开放IT系统,建立信息共享的透明机制的故事耳熟能详(我们将在随后的章节讨论更为详细的案例),在中国,类似的故事正在上演,相比于沃尔玛,中国的零售企业面对的是更加多样化和复杂化的环境,比如供应商信息化能力的参差不齐,比如渠道的多种形态,比如同一渠道里的多样化的合作模式等等。值得欣慰的是,由互联网和IT技术所影响的传统企业里,越来越多的新型商务关系在透明共享的信息之下涌现出来。


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